在足球場有那么一群人，他們兇狠的拼搶不斷的傳球、他們思維敏捷視野開闊、因為處于兵家必爭之地所以往往血濺當場、他們是球場上的發動機，控制著全場的節奏、他們調配團隊的資源，把球精準的傳送到最有機會的隊友腳下，這群人就是中場核心，西班牙的中場核心，大師級人物—哈維。

在現今的互聯網行業中也有這樣一群人，他們被稱為“產品經理”。

互聯網并不像世界杯具有80年的歷史，所以團隊中的人員分工和定位相對模糊。特別是近幾年才在互聯網出現的產品經理這個工種，已經有越來越多的人參與到討論產品經理的核心技能、核心職能、核心價值是什么的問題中來。

在此，僅和大家討論一下產品經理的核心價值，我想，只要認清了自身的價值所在，其他的迎刃而解，或者根本無需解。不管黑貓白貓只要能抓到老鼠就是好貓，無論你用什么方法、無論你是否有職權。

此文較長，看完估計得15分鐘。
用了大量的內容來把產品經理的核心價值一層一層的剝開。

首先，整理一下互聯網中的產品生命周期都會經歷哪幾個階段。

需求收集、設計規劃、開發、上線、運營推廣或者市場銷售、在市場和運營過程中產生新的需求、新功能的設計規劃、開發、上線…… 一直迭代下去。“產品經理往往需要貫穿在產品生命周期的這整個流程中。”這是現在很多產品經理的理想。

好的，我們繼續往下剝。將產品的每個階段逐個分解，看看產品經理在這個過程中所起的作用。這是很重要的一步，所以我會說的盡量詳細。

一、需求分析

在這一步，很多的產品經理花大量的精力去承擔文案撰寫的角色，這是誤區！因為還有更重要的事情需要產品經理在這個時候去做。

1、了解公司的戰略目的

也許“戰略”這個詞有點冠冕堂皇，可是產品的未來與這一步息息相關，所以不妨提到這個高度來講。以我的經驗，互聯網公司要推出一款產品的動機大致四種

A復制：看到市場上同類的產品比較成功，結合自身的資源覺得可以效仿。對于這類產品公司僅能看到眼前利益，遠景不明朗，需要一邊做一邊調整，結果多數是大起大落。例如最近狂熱的團購。

B干擾：商場如戰場，很多企業會玩聲東擊西的策略，用一些無關痛癢的產品吸引競爭對手的注意，以欺騙或者干擾對手的注意力，掩護自己的核心業務平穩的發展。此類產品往往成為炮灰。

C打圓場：對于上市公司而言，為了給資本市場一個好看的答卷，經常會用一些莫名其妙的產品來濫竽充數，雖然對用戶和行業沒有任何意義，但是可以讓股東和股民看到企業的產業鏈條是圓滿的。此類產品多數是企業的純消耗品，因為沒有實際的盈利模式，所以都是其他產品在養著他，其結果是沒有地位。

D戰略性產品：很多互聯網企業從大眾市場紛紛開始進入細分市場，這就要求企業敢于創新，在創新的過程中往往伴隨著很多改革，企業會從新定義市場、制定新的目標，推出新的產品，希望改變現有的盈利模式和業務框架、市場格局。這便有了所謂的戰略性產品，例如騰訊的拍拍、百度的有啊、新浪的博客、阿里的支付寶，其中有的成功、有的還不明朗，這也正是此類產品的特性。創新和改革的路上異常艱難，很可能這個產品與現有的很多業務沖突、與現有的部門利益不協調。而且企業不會像中央政府那樣搞十一五計劃給你5年時間，也許你只有半年，所以這要求產品經理要具有很強的把控能力和堅強的毅力。

作為產品經理只有去了解這些才能預想到今后的工作中可能遇到的問題、可能爭取到在資源、可能投入的精力、可能組建的團隊規模、可能遇到的瓶頸和坎坷，未雨綢繆才成為可能。

所以，不建議一開始就埋頭設計精美的PPT、華麗的demo，應該去了解公司做這個產品的目的和動機。

2、了解市場需求

這里也有個誤區，很多產品經理通過所謂專業的分析方法例如swot和大量的百度搜出來的數據做出來一個東西，就算交差了。而很少去考慮為什么要去做市場分析，如果我們每天把很多時間花在應付那些不知道為什么做而做的事情上，將很容易被淘汰。

我認為的目的有三個

A、試探自己的思路與公司的思路是否有偏差，適當的在公司原有的想法上做擴展，加大公司對產品的興趣。

B、給相關部門吹風，特別是業務團隊和運營團隊，他們手上正在賣或者正在推的產品可能有很多，你的產品市場優勢在哪里？也許不能讓他們馬上興奮起來，但是至少應該讓他們關注或者積極的反饋意見。

C、自我梳理，寫的過程就是想的過程，想的過程就是辯證的過程，很多思路會在寫的過程中迸發出來。

所以，市場分析可以包含以下內容：產品對于行業的價值、在市場發展的環境下產品可能的生存空間、產品在市場價值鏈中所處的環節、預期的市場回報。

關于用戶需求這里就不多說了，有很多這方面的文章。

到這里，需求分析階段算是尾聲了，總的來說，產品經理在這個階段最大的意義就是給產品建立意識形態，有點類似軍隊出征前的誓師大會，雖然很虛，但是對將來的工作很有幫助。

二、設計規劃階段

在這個階段，開始有越來越多實在的交付物出來，例如：產品規劃方案、產品demo、需求文檔等等。

1、產品規劃方案

無論這個方案是不是由產品經理本人來做，產品經理都應該要求這個規劃方案中說明白幾個問題：

（為什么做）產品背景和需求說明
（做成怎樣）功能說明
（如何實施）里程碑和時間計劃
（回報）投入和產出比
（如何經營）運營策略
這是產品從虛到實一個很重要的過渡，把之前天花亂墜的產品思路通過這個方案告訴大家如何實現，并且是有計劃有里程碑式的實施。

如果把產品經理比喻為一枚陀螺，這個方案BOSS拍板的一剎那將成為陀螺的分水嶺，在這之前鞭子纏繞著陀螺在蓄力，拍板聲一響鞭子猛的抽開，產品經理就開始瘋狂的忙開了。

2、產品demo

有了需求，自然就有了功能，各種功能組合生產了功能模塊，功能模塊就搭建起一個產品的框架，在這個產品框架下有哪些系統提供支持，最終畫出產品大概的樣子。于是功能模塊、產品框架、系統架構、低保真原形打包起來就生成了一個產品demo。

產品經理可以拿著產品demo去評審驗證了。聽取交互設計師的意見、聽取視覺設計師的意見、聽取前端工程師的意見、聽取開發工程師的意見、聽取業務和市場的意見、聽取用戶的意見，陀螺陀螺瘋狂轉吧！

如果你發現這群鳥人，之前鴉雀無聲，現在忽然噼里啪啦的開始拍磚，不要覺得奇怪。眼見為實，大家只有看到你產品的樣子才能發表各種意見，而且這些意見還多數是在摳細節。聽取意見的過程中，產品經理不會忙于辯解，思維像陀螺似的轉起來，意見是否采納，更多的決定權還在于產品經理，所以你要能夠識別各種意見的出發點。有的人會從專業角度、有的人會用改變功能實現方法減少自己的工作量、有的人會站的自身利益的角度、有的人會站在偽用戶的角度。如果你應付不來，可以把大家的意見記下來，回去好好的考慮。如果一些問題非得會上就定結果，先明確輕重緩急，實在不行就中場休息借機場外求助。陀螺陀螺效率的轉起來吧！

關于需求文檔，這個就不用說了吧！

在這個階段，產品經理除了協調各方，還應該想辦法建立一種溝通機制，讓團隊高效的工作。在很多互聯網企業，產品是沒有獨立團隊的，都是線條式的貫徹在各部門。

三、開發階段

這里的開發是廣義的，包括UI設計、前端制作、程序編寫、運維支持

這階段提幾個建議：

做設計和開發的都不是好惹的鳥，要么極具個性、要么孤傲、要么執拗。其實這和他們的工作性質有關，創意是需要時間和空間的，建議產品經理們能盡量的滿足他們，也許時間是公司敲定的，但是一個良好的發揮空間還是可以提供的。在上面說的廣義開發過程中，產品經理往往會遇到很多新的需求，要么是BOSS直接發話、要么是市場部門臨時興起、要么是產品經理自己遺漏。怎么辦？要不要加進去？衡量一下吧，如果是影響到核心功能的可以加，如果是邊緣化的東西建議放在第二版再加，否則有新的需求就加，這個產品很難在原定計劃上線，而且干擾了開發人員的發揮空間，好不容易安下心來思考，又忽然來了新的需求要做，誰都不樂意的，何必呢？相互多一點理解，就少很多抱怨的。

人無完人，沒有哪個產品經理能把產品的方方面面想到100%的程度，所以開發過程中，開發人員會有很多問題需要確認，這些問題需求文檔里面被遺漏了，所以產品經理需要留有足夠的時間給開發人員，如果自己很忙也需要安排一個專人負責協調。

此時溝通的事情占用產品經理的時間不多，所以可以開始花時間考慮產品相關的文案了，這部分我在之前的文章《構建完善的互聯網產品文案體系》中有講到。這個體系的內容如下：

產品上線之后再做就耽誤了，也許這些文案不用產品經理本人來做，但是需要把你的想法和對產品的理解灌輸給做事的人。不是所有產品都需要這些文案，相信大家能區分。