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12 月
19

小談產品團隊建設與管理(二)



小談產品團隊建設與管理(二) -網頁設計

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學習型的產品團隊建設,并不是需要全部的文化氣息,教條化、教派化。就像中國的十大商人一樣,粵商、閩商、浙商、魯商,每個群體都有特有的王者之道,同樣作為產品經理團隊有些團隊內斂光芒盡收、有些則嗷嗷在嘯。其實不同的產品管理者風格總有其適宜生存的商業場景,這也驗證了一句話叫各得其所,反正到哪都有爺施展空間的地方。不論是手段強硬、雷厲風行,還是虛懷若谷、深入團隊其實都是可以讓人接受的,在另外一個層面上,下屬的產品經理特質也是多樣的。所以在建設團隊,培養人員的過程中,完全可以從幾個維度去解讀:1、情感關懷,2、利益關照。

可能這方面層面深淺不一,但結果都是一樣的。我個人不喜歡喊口號、畫餅,也不希望別人給我畫餅,產品人有屬于他自己表達感情的方式。“餅”是在神經層面用以自我激勵的,但很多時候用在了對群體其它目標上,不切實際的時候就會變得很空,很飄渺。倒是在生活上、等涉及到不管工作還是個人交往中給予一些充分的理解那還是比較關注的。

不得不承認很多企業都有精神領袖,這也對應了管理者6維理論中的感召力。或許在這點上,產品管理者的身體力行、一言一行都深深的感染到團隊中的每個人心中,轉而被每個成員所接受。那這種牛逼的大管理就像一符咒一樣并不是每個人都可以的。很多產品管理者,事實上要不就技術傾向太多,深埋在各種新技術的實現中,追求邏輯性能的完美,忽略了商業的需求,導致團隊苦苦跟隨,多勞少獲;還有特別的營銷出生的leader目光短淺。只求眼前的利益,缺乏大局觀,全盤謀略,根本不會去想著踏踏實實的做、做、做;這些都不能孤立的去定論,剛才也提到了像一些全球500強企業的CEO通過大膽革新、認準目標開天辟地,過后一直赫赫有名。但還是大多數所謂的執行者,其實還是當局者迷,固執的觀念一錯二錯再錯,最后造了一大攤聲勢后還是留在了一大堆爛攤子。

小的戰略可以靠資源的累積可以取勝,大的全局的戰略還是需要謀略,何為謀,謀不是因為你有以前的經驗,而是一種游離于自己本身價值觀以外的客觀規律發展趨勢的把握。如果你、我今天還是產品經理,我們明天是不是也可以做一個優秀的產品管理者。不要求對企業的組織管理、資本操盤,起碼對產品的謀略業務攻堅有一點點獨到的可為吧。當然做管理也是有上下限的。下下策,做個協調者,把人與人,人與資源的矛盾減少,這個可為也是一種無為,上上策,推動整個團隊不論往士氣、產出創新各方面達到新高。

從產品經理到產品管理不是一蹴而就的過程,但事實表明很多人是沒有明確的進取要求去要求自己的,可能若干年后也自熱而然的做了管理者。試想一下,是不是混了一點行業經驗,這樣的人很多希望我以后也先以這樣的角色登場。不過對企業來說這樣的風險成本還是很高的,特別是互聯網IT行業更新飛躍,或許半年一載后過去的經驗會完全會顛覆。

從潛力激發的角度講,只有做了,才會慢慢的指導怎么去做,從而慢慢的做的很好。拿這點來講,很多企業無形中給過渡階段的管理者們提供了一個很好的孕育舞臺,所以也不會見怪很多產品Leader在原來的一家公司做的一團糟,然后洗心革面去新的東家做的很好、很好。把之前的錯誤都拋下然后重新往前這就是一種進度。所以這大家更需要一些理解和容忍,或許我們以后也會在別人眼中經歷這些。從0到1到2,現在想想我之前犯了很多錯,或許我之前什么錯都沒犯過,但我做管理的過程中什么都沒有作為,到此稍微有點糾結。

不管是想把產品團隊帶成什么樣的團隊,還是沒有客氣的去想帶成什么樣。產品管理者得到擁戴、一呼百應,還是需要對:利益關照。情感上的關懷,對生活的關心確實是促進情感溝通的一個最主要的維度,但人在職場,你既然是他們的老大你就應該要罩著他們。我說的不是幫派結義,我也不提倡小團體,但職責份內的便利還是要給的。給下屬爭取補貼、爭取福利、爭取賠償,有些事情老大睜一眼閉一只眼,下面的人就很被動,在公司組織力員工對公司的發言權相對很弱的,但作為管理者代表一個團隊去爭取一些利益相對而言就容易很多。

幾個朋友在跳槽的時候一般都擔心,對方的產品主管人怎么樣,是不是好說話(膈應不膈應),對下屬怎么樣(下屬吃虧了,會不會出來頂一下)。很多平時飛揚跋扈的老大遇到事的時候畏畏縮縮的,我是非常鄙視的。明哲保身光顧自己不管別人,讓自己一起作戰的部下都失望透頂了,搞得大家背后指指點點。真正仗義的領導我也有耳聞,因為一些原因自己被迫離職了,部門被砍掉了,他主動承擔起為下面的人尋找下家的擔子。過后經過1個月的奔波判斷,1個月后原班人馬出現在另外一家知名公司重殺戰場。

有人的地方就有江湖,特別是中國人的地方就會有人搞漿糊,有人設套有人趟渾水,做好基本的團隊建設有向心力凝聚力是很重要的,因為可能要PK嘛。但作為產品管理者會面臨很大上面下來的業績預期,這個時候就會需要充分發揮團隊的效能作為,把一些任務合理的組織分解下去,最后齊心協力。這時候就有一個很大的矛盾,不管你們私下感情如何,一定要紀律嚴明。該罰該賞要大家接受、認可并且勇于去擔當。這一點也是主要影響了達成績效的執行力,這個制度的制定貫徹執行很難。

很多產品經理不會主動的把自己任務定義為:自己盡其力做好是理所當然的,更多的是認為我會去努力的做,但最后的結果不會是自己一個人能控制的。即使達不成目標也會為自己找理由找借口。最后很多產品就會因為這個環節、那個環節導致了綜合結果不甚理想。切勿有一天你當頭了,大家還把和你照樣開玩笑,這點尺度的拿捏一定要恰當。加入有人走了就走了,從個人情感上還是還是朋友,誰也不必要勉強牽到一起。

很多時候一些管理者的特質還是歸屬于通用行為屬性,產品經理也好,產品總監也好,就和尺度拿捏一樣,審時、度勢,包括選擇、培養新人。這個又回歸到團隊建設中的人員去留問題,一些不錯的手下在規則中離開了,勢必又得補充新的成員。于是新的問題又產生了,我先把握最長記性的一個CASE拿出來分享……

正在連載中,隨性而書,未完……

小談產品團隊建設與管理(一)

原文:http://www.kuliqiang.com/?p=1539

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