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2 月
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HR部門如何成為企業的戰略合作夥伴_mba





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MBAHR部門如何成為企業的戰略合作夥伴DBA

發佈者:SEO香港優化專家 – PHD

博士 [1] [2] [3]

    全球化、技術進步、消費者的變化,都給企業帶來新的挑戰。面對新的挑戰,企業必須建立高效的組織,而人力資源部門就是幫助企業創造、維護組織能力的部門。競爭對手可以模仿企業的資金渠道、戰略定位和技術,卻不能夠模仿企業中形成了組織能力。美國密歇根大學羅斯商學院戴維·尤里奇教授研究發現:「只有大約50%的企業績效處於管理層的控制之內,其他50%可能是源自政府、天氣等不可控的因素。而在可控的企業績效裡,19%取決於HR人員的素質。」戴維·尤里奇教授2007年1月份剛完成的第五輪HR素質模型指出,一個優秀的HR從業人員必須履行好六個角色。

    在筆者為企業提供人力資源管理咨詢過程中發現,許多企業人力資源部的價值和角色定位歷來讓各方感到十分困惑:老闆給予高度重視,但總覺得其表現不盡人意;業務部門抱怨其不懂技術和業務,提出的措施沒有針對性;員工也滿臉疑惑,除了考勤、發工資、做考核和偶爾進行的培訓,他們還幹什麼;HR們面對質疑除了據理以爭外,似乎也對自身的價值產生了懷疑。

    通過對以上六個角色的分析,筆者認為目前許多HR從業人員成功轉型的關鍵是:從服務提供者向價值創造者轉變,即成為服務對象的戰略合作夥伴。當然要實現這一角色的改變對人力資源從業者來說恐怕還有很長的一段路要走。

    角色差距

    1、工作重心偏離角色要求

    人力資源部目前的角色更多的表現為行政事務處理者,其基本職能是支持與服務,關注的核心是任務。整天忙於考核考勤,薪資福利的日常發放,檔案與合同管理,員工的常規培訓、招聘與調動、退休等事務性工作。根本沒有考慮公司的發展戰略、行業環境、核心競爭力、業務和技術現狀以及老闆的戰略意圖,甚至無暇顧及公司的人力資源規劃及年度計劃的制定。從六種角色模型來看,充其量只是一個日常工作的戰術者。

    2、工作方式背離角色要求

    通常情況下,HR部門接到老闆和直線經理的任務後都會不加思索地在去執行。例如,銷售經理向人力資源部反映最近銷售人員的士氣不高,銷售業績大副下降,希望給銷售人員漲工資以激勵大家的鬥志。通常情況下HR經理會在工資總額允許的前提下開始履行工資晉陞的程序,填寫表格,通知財務部等照章辦事。在其中,人力資源部並沒有履行「主治大夫」的職能,而僅僅充當了一個「大藥房」的角色,即按直線經理的處方「賣藥」而已。這種被動式的做法與可信任的實踐者和直線經理的業務聯盟這兩種角色定位相差太遠。

    3、知識、能力遠離角色要求

    要成為了履行以上六種角色,成為公司的戰略合作夥伴,不僅需要人力資源管理者深諳人力資源領域的專業知識、方法和工具,更重要的是還要懂戰略、業務和技術、行業動態、組織變革等相關知識。在我國大量HR從業者當中,有一部分既缺乏專業知識,同時又不懂業務和戰略;有一部分具有專業知識,但缺乏對企業和行業的瞭解;另一些由業務部門優秀者轉入HR部門的人士雖然對業務、對行業和企業經營理解和熟悉方高出一籌,但缺乏專業知識;只有極少量的HR管理者或者由業務出身但意識到HR工作的專業性或者由HR開始但有高層接觸企業運作的經驗,使他們有能力成為公司真正的戰略合作夥伴。

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