Tutor管理結構的短暫輝煌

　　主持人：談到結構的互補，你能講一下南京菲亞特當時的一些做法嗎？

　　茅曉鳴：當時南京菲亞特的互補結構是這樣產生的。
比如當時在菲亞特營銷部的管理結構中，堅持讓景伯青唱主角，因為營銷的起步是瞭解認識客戶，而這恰恰是本土化人才的優勢。但另一方面，本土化的汽車營銷人才在當時尚缺乏對營銷理念深度的運用技巧，而意大利人在營銷理念上有百年的積累，所以我們讓他們做TUTOR，相當於教練。這種組織也許有點怪，但是有效的。關鍵在於掌權的本土化人才一定是好學的、主動吸收好東西的人，而TUTOR又一定是尊重他人，並且高度職業化的。

　　我們堅持，同一組織結構裡面不希望出現一個外方一個中方兩個領導，我希望本土化人才唱主角，老外做TUTOR，有重大爭議時，誰也不能輕易否定另一方，

　　在有TUTOR結構的商務部，景伯青成功地演繹了這一結構，在溝通中體現用魅力而不是權力來實施領導。分歧是客觀存在的，但溝通是化解分歧的最好途徑。 只有當他們出現重大分歧時，作為總經理我會做決定。有時的決定是支持老外的，也有支持景伯青的。當然這個過程總經理的作用很重要，既不能感性，又不能判斷失誤過多。

　　這種TUTOR結構同樣也使用在網絡建設和經銷商選擇上。TUTOR告訴我們，當時的中國，4S是對消費者最負責的模式，而本土化的網絡發展部則有效地完成攻堅戰。

　　而在產品領域，南京菲亞特由外方羅馬尼負責。為什麼產品一定要讓外方來負責呢？產品是他們的，他們對產品的認識比我們深，他們知道一個產品怎麼去控制。我們在這方面體現了組織和文化的包容性。在當時，南京菲亞特的團隊能自然地分權或授權，並在一張桌子上討論和決策，因為我將之定義為一個管理者能否適應全球化的素質和能力。

　　當然，這個過程中也有很棘手的人和事。比如：我就曾經不得不拍桌子把一個負責生產的意大利人送回了國。這個人是作為南京菲亞特的培養對象派到中國來的，很年輕。很有衝勁，有很多方法是好的，但對人缺少尊重。我曾對中方管理者說，為了學習，可多一些容忍。 但後來發現他有嚴重的歧視傾向並經提醒而不能自我糾正，這時，人事的調整就必須作出。說到這，我真的感謝恰帕，他開明地支持了我。

　　TUTOR的結構告訴我們，一定要找到一個有效的結構，要知道雙方人才的優勢與劣勢，然後產生一些彌補。當時的TUTOR就是一種彌補。

　　我們今天看到聽到很多人在批評南京菲亞特的雙方股東在爭權，我的觀察是：今天的南京菲亞特並沒有表現出爭權的跡象，而是將領導權的配置簡單化了，未形成結構互補的優勢。