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博士 [1] [2] [3]
陝西有色金屬集團、湖北大冶有色金屬公司和福建瑞閩鋁板帶有限公司、蘭州鋁業、雲銅集團等一系列地方鋁業和銅業霸主，先後都被納入中鋁公司的旗下。收購世界礦業巨頭力拓12%股份，成為其最大股東的舉措更是把這家2000年才成立的礦業集團推到了聚光燈下。
跨地區、跨行業，再加上國有企業固有的管理機制僵化等問題，很少有人相信，這家國有企業至今沒有發生過一起整合失敗的案例，被人力資源界認為是併購整合最好的企業之一。
在很多國際併購的過程中，被併購者最在意的也許不是戰略、不是價格，而是有沒有寬鬆的溝通環境和良好的溝通渠道。中鋁公司在整合的過程中就充分發揮了人力資源部的作用，給對方營造出清晰可見的溝通渠道。
從秘魯銅業收購案後，中鋁公司任何併購活動的談判小組裡都有一位人力資源工作者。在今年年初舉世震驚的併購力拓礦業12%的股份案中，人力資源工作者也如影隨形。
要看兩家公司對不對脾氣
輸出價值觀比輸出戰略更容易被接受
對於每一個併購重組項目，人力資源部門都會從頭至尾參與其中，尤其是對於與人力資源整合有關的管控模式設計、組織架構設計、人員重組安置等問題，人力資源部門會提出專題議案。
對於每一個併購重組項目，中鋁人力資源部門都會從頭至尾參與其中。歐陽袖是中鋁公司人力資源部門的一個普通工作者，在中鋁公司準備併購某家企業的計劃出台時，歐陽袖就開始忙了。首先，HR部門要通過各種渠道瞭解將被併購企業的核心管理層的事業心、價值觀、對行業態勢的看法等。因為這些因素決定著被併購企業是不是可以和中鋁公司對接。
「我們往往需要通過私底下的交流溝通，甚至借助獵頭、咨詢公司等第三方機構的力量才能得到我們真正想要的對方公司的價值觀和管理狀態。」歐陽袖認為，人力資源管理之間的交流是一個軟性的溝通，對方公司並不會很排斥瞭解他們的人力資源管理體系。「瞭解完對方公司管理層的狀態後，基本就可以向總經理報告，這家公司是不是和中鋁公司『對脾氣』了。」
緊接著，人力資源部門就著手開始研究對方公司的管理模式和組織架構。
於是，在進行併購談判之前，談判小組已經可以拿到人力資源整合有關的管控模式設計、組織架構設計、人員重組安置等問題的專題議案。比如中鋁公司在收購蘭州連城鋁業的時候，HR小組事先做好的管理模式設計、組織架構進行的重新劃分、部門合併人員後的去留等預案都發揮了很大的作用。
「你可能很意外，在很多國際併購的過程中，被併購者最在意的也許不是戰略、不是價格，而是是不是有寬鬆的溝通環境，在未來的合作中，他們是不是有一個好的溝通渠道。」羅蘭·貝格國際管理咨詢公司首席執行官布克哈德·施萬克說。
中鋁公司能夠發現HR在併購中的作用，源於與秘魯銅業的談判。
不換管理層
最瞭解企業的人就是企業自己的人
不換管理層不代表不換思想，中鋁公司通過對併購的企業管理者進行定期的培訓，使被併購企業人員的思路和價值觀與中鋁公司企業文化趨同。
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